Được thành lập năm 2001, Mekong Capital là công ty có bề dày thành tích sâu rộng nhất về vốn cổ phần chưa niêm yết tại Việt Nam. Các quỹ của Mekong Capital đã hoàn tất 35 khoản đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết, trong đó có 26 khoản thoái vốn hoàn toàn. Mekong Capital tư vấn quản lý 4 quỹ, một trong số đó đang hoạt động.

Xuất hiện tại chương trình Thân - Tâm - Trí - với chủ đề "Doanh nhân tỉnh thức’ do Hội doanh nhân trẻ TP.HCM tổ chức vào chiều 22/10, ông Chris Freund – nhà sáng lập kiêm CEO của Mekong Capital đã có những chia sẻ "ruột gan" về những ngày đầu khởi nghiệp "vã mồ hôi" khi phải học cách quản lý một đội ngũ nhân sự với nhiều tính cách khác biệt.

"Đã có lúc tôi tuyệt vọng, muốn từ bỏ"

Trước khi thành lập Mekong Capital vào năm 2001, Chris Freund là Giám đốc Quản lý Danh mục Vốn đầu tư của Công ty Quản lý Tài sản Templeton tại thị trường mới nổi là công ty con trực thuộc Tập đoàn Franklin/Templeton. Thời gian này ông làm việc khá thoải mái và không hề biết đến khái niệm quản lý con người là như thế nào.

"Năm 1995 thời điểm đó tôi làm cho công ty đầu tư toàn cầu, mọi thứ rất dễ dàng. Tôi chẳng cần quản lý ai cũng không ai quản lý, tôi chỉ cần đến đó mỗi ngày và nhận lương. Sau 6 năm tôi quyết định thành lập công ty riêng. Ước mơ của tôi là thành lập một công ty đầu tư tư nhân niêm yết tại Việt Nam, công ty có thể tạo ra giá trị đầu tư cho cộng đồng.

Khi nộp đơn nghỉ việc bắt đầu công việc của mình, tôi lo lắng rằng liệu có phạm phải sai lầm gì không đây? Nhưng rồi nỗi lo lắng trôi qua nhanh và tôi rất hào hứng với con đường mới.

Vào năm 2001, tôi bắt đầu tuyển dụng và xây dựng đội ngũ nhân sự. Cũng như tôi đã nói là tôi chưa quản lý ai nên thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý con người. Do không thể quản lý bằng cách giao tiếp, đối thoại trực tiếp nên tôi chọn cách làm việc với họ qua Email. Mỗi ngày tôi cần trao đổi gì thì gửi mail và chờ họ phúc đáp, ngoài ra không biết làm gì khác để quản lý họ", Chris Freund nhớ lại.

Đến năm 2002, Mekong Capital chính thức thành lập, cũng vào thời điểm đó Chris Freund tích cực tuyển nhân viên và hy vọng họ biết làm việc theo mong muốn của mình nhưng cuối cùng không thể tạo ra kết quả gì. Đi kèm với việc không tạo ra kết quả là đội ngũ làm việc thiếu chuyên nghiệp. Họ liên tục đổi thừa, đổ lỗi là lý do tại sao không tạo ra kết quả và hầu hết là Chris Freund tin vào những lý do đó.

Đến năm 2006, sau 4 năm miệt mài phát triển công ty Chris Freund nhận ra mọi thứ vẫn không đạt kết quả như mong đợi. Thời điểm đó đội ngũ bắt đầu nới rộng ra 10,20,30,50 nhân sự nhưng cấu trúc thời điểm đó chỉ có 1 mình Chris Freund ngồi trên đỉnh và quán xuyến mọi thứ, còn cấp quản lý đa số là người non kinh nghiệm.

Do không có sự nhất quán trong điều hành bắt đầu từ chính Chris Freund nên đội ngũ bắt đầu chia bè phái, rẽ nhóm, gây mất đoàn kết nội bộ và cuối cùng là không ai đứng ra chịu trách nhiệm về kết quả cần phải tạo ra khiến Chris Freund rơi vào bế tắc.

"Người ta phàn nàn đổ thừa tôi và tôi đổ thừa lại cho họ và hậu quả là mọi thứ rối tung, không tạo được kết quả gì. Lúc này tôi như rơi vào bế tắc. Tôi cảm thấy bức bối và nghĩ rằng mình chính là nạn nhân của các nhân viên. Tôi luôn tự hỏi, tại sao tôi luôn cố gắng tạo ra cho họ những cơ hội để phát triển bản thân trong môi trường của tôi nhưng không một ai đón nhận.

Lúc đó, tôi yêu cầu mọi người họp mỗi tuần 1 lần để gắn kết nhưng cuối cùng mỗi buổi họp thường kết thúc với sự tranh cãi, nặng nề, mặt ai nấy đều bí xị và thiếu lạc quan. Họ nặng nề bước ra ngoài, còn tôi cũng mệt mỏi không kém. Cho đến năm 2007, tôi bắt đầu chán nản thật sự và tôi nghĩ rằng tôi nên từ bỏ cái ghế CEO. Tôi dự định sẽ tìm môt người khác thay thế tôi quản lý Mekong Capital", Chris Freund kể lại.

Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, khó nhưng phải làm mới có thể thành công

Giữa lúc bế tắc, tuyệt vọng thì may mắn Chris Freund được bạn bè giới thiệu 1 khóa học ngắn hạn và bắt đầu nhìn thấy tầm quan trọng của việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp.

"Khi ý nghĩ đó lóe lên thì bất chợt tôi được biết đến một khóa học chuyển hóa bản thân và đăng ký tham gia với một tâm thế vô vọng, tuyệt vọng vì không thể truyền cảm hứng cho những người làm việc cùng mình. Điều ngạc nhiên là sau 3 ngày tham gia khóa học đó, tôi nhận thấy hóa ra tất cả những vấn đề xảy ra trước nay đều do tôi chứ không phải là mọi người. Ví dụ như 1 người nào đó không rõ ràng họ phải làm gì thì trách nhiệm là do tôi đã không giao tiếp với họ rõ ràng về công việc. Tôi cũng nhận ra khi tôi có những quan điểm tiêu cực về đội ngũ của tôi thì đó là điều cảm trở tôi lãnh đạo và quản lý họ.

Tại khoá học đó, lần đầu tiên tôi học cách làm thế nào để giao tiếp với đội ngũ của tôi. Một trong các bài tập là trong giờ nghỉ giải lao phải gọi cho các thành viên công ty và bắt đầu giao tiếp, chia sẻ với họ. Tôi cũng thực hành như thế và ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng ‘À hóa ra chỉ cần cởi mở nói ra thì mối quan hệ đó cũng được khôi phục một cách dễ dàng’. Tôi quá hào hứng với kết quả nên khi quay về Việt Nam tôi quyết định tổ chức một khóa học như vậy cho tất cả nhân viên", ông nói.

Chris Freund nghĩ rằng chỉ sau 4 ngày nữa thôi thì các thành viên sẽ hừng hực khí thế và giao tiếp lại bình thường. Tuy nhiên đó chỉ là tưởng tượng của ông, thực thế thì mọi người cãi nhau ì xèo, ai cũng khó chịu như bị ép buộc phải học.

Và cũng ngay trong tháng đó, 2 người ở cấp cao nhất mà Chris Freund nghĩ có thể tin cậy được thì đều đồng loạt nộp đơn nghỉ việc khiến cho ông rất sốc. Dù vậy vẫn có 1 vài thành viên ủng hộ công cuộc chuyển đổi văn hoá doanh nghiệp này. Từ đó, công ty bắt đầu có những bước ngoặt thay đổi. Năm 2008, nhiều người còn non nớt nhưng sau này trở thành lãnh đạo tại Mekong.

"Một trong những việc quan trọng nhất thời điểm đó là tạo ra tầm nhìn chung vào năm 2015. Để tạo ra tầm nhìn đó đội ngũ phải tốn 14 ngày, sau 14 ngày tất cả thành viên thấy rõ ràng bức tranh tầm nhìn trông như thế nào. Cũng vào thời điểm đó chúng tôi phát triển và xây dựng giá trị cốt lõi của chúng tôi.

Từ kinh nghiệm của mình, tôi cũng muốn chia sẻ với các chủ doanh nghiệp rằng văn hóa của một doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Mỗi công ty cần khoảng 3 năm trong công cuộc chuyển đổi văn hoá doanh nghiệp", Chris Freund chia sẻ.

Cũng theo vị CEO Mekong Capital, khi một công ty chuyển đổi văn hóa sẽ có rất nhiều người nghỉ việc vì không phù hợp nhưng cũng sẽ đón nhận thêm nhiều thành viên mới tích cực.

"Thời điểm tôi chuyển đổi văn hóa, nhiều người chê tôi khùng nhưng tôi thấy nó rất thú vị. Suốt gian đó tôi đã học cách àm thế nào để trở thành CEO, mỗi tuần đều có cuộc gọi huấn luyện rất bài bản.

Tôi nghĩ đó là cuộc thay máu. Sau khi tôi thay đổi thì người mới bắt đầu gia nhập vì họ cảm thấy được truyền cảm hứng và giá trị cốt lõi. Với việc chuyển hoá doanh nghiệp, tôi thấy được kết quả càng ngày càng tốt dần lên. Để chuyển hoá thành công thì CEO phải trăn trở, bản thân phải rất trăn trở về vấn đề của chính mình rồi tìm cách tháo gỡ nó, thậm chí là giữa đêm bật dậy.

Nếu có điều ước quay lại tôi sẽ gặp từng thành việc nói chuyện với họ để họ thấy và hiểu tại sao phải chuyển đổi văn hoá doanh nghiệp. Phải kiên trì các anh chị ạ. Bởi vì có những thời điểm 1 số người kháng cự lại không muốn thay đổi. Có rất nhiều trở ngại khiến cho bạn lên xuống nhưng hãy kiên trì" Chris Freund bộc bạch.

Kết lại vấn đề, CEO Mekong Capital khuyên các doanh nhân trẻ cố gắng cởi mở với sự huấn luyện. Chấp nhận rằng không phải lúc nào cũng có câu trả lời. Người chủ phải từ bỏ cái cũ, tiếp thu và thu nhận cái mới. Bởi chỉ khi chúng ta buông bỏ cái cũ thì mới tạo ra 1 không gian trống rỗng cho cái mới mới bắt đầu, hồi sinh.

Khánh Hòa